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管理变革之物料控制实操动作

TIME:2018-01-09 05:01 | VIEWS:789

1、建立计划物控部,设物控员和生管员
    为了有效地控制ATL物料流动和订单流动的全过程,项目组在ATL项目实施阶段的第一个动作就是建立计划物控部。我们从公司仓管员里选出了一个物控员,从统计员里选了一个生管员。因为仓管员对我们物料和产品熟悉,他可以成为一名合格的物控员,统计员对我们的生产进度和工序非常熟悉,他可以安排生产计划。在计划物控部成立之初,物控员和生管员都还没有经验,不会做,怎么办?没有经验,就由老师带;没有资料,我们老师帮他找。老师还教他们怎样做计划、怎样做标排。几个月以后,我们把物控和生管岗位建起来了,使ATL的物料有人跟进和控制,生产计划有人统筹安排。这个动作,有效地降低了物料成本、提高了产能。
2、整理仓库:分区、分类、建卡、建帐
    ATL在项目组进驻之前有五个仓管员,五个人共管一个大仓库。仓库没有分区,没有分类,五金件、塑料件、包材件全部混在一起的。今天甲收料、乙发料,明天乙收料、丙发料…….相互交错,各自为政,职责不清。最后造成仓库管理的混乱,帐、物、卡严重不符。针对这种情况,泽亚企管老师首先把ATL仓库进行分区分类。我们把物料分为五大类:五金件、电子件、包材件、塑胶件和生产辅料,让五个仓管员各管一块,责任明确。做好分区分类之后,我们成立仓库整理小组,由仓库主管任组长,由五个仓管员、三个采购员和一个物控员任组员一起整理仓库。他们每天都到仓库去建帐、查物、填卡。刚开始,仓库的帐物卡相符率为0,通过大家一个月的努力,我们把帐物卡的相符率提升到64%。有了64%,总比没有强。有了这一步之后,我们开始再把采购部进行分解重组,公司原有三个采购员、一个经理,我们就把采购员的职能进行划分,分为五类,按道理五类就需要五个采购员,但我们又评估了公司的采购量和每个采购员的工作量,发现包材的采购量最大,我们就让一个采购员专职负责包材采购,另两个采购员每人负责两类产品采购,分配工作后,由于每个采购员都熟悉物料,就可以相对应地协助仓管员的工作。做好仓库的分区分类管理工作,使ATL公司仓库的帐物卡相符率保持稳定并有进一步的提高,仓库也较以前井然有序。
3、成立样板小组完善物料清单
    物料清单是我们控制物料成本最基本的标准,如果没有这个标准,公司的材料成本到底有多少,用多少才是合理的,我们没办法评判,所以我们也很难把它控制住。与很多中小企业一样,ATL公司在项目组老师进驻时就没有一个这样的标准。当我们把这信工作布置给研发部时,研发部经理说:“我们这边只有三个人,一个部门经理,一个结构设计员,一个电子工程师。我们既要完成新产品的开发,又要完成老产品的维护,我们没时间完成这个物料清单”。于是,老师反复说明:公司现在有55个产品型号,但只有5个产品型号有物料清单,这是不行的,我们一定要把这个工作做起来。于是,泽亚企管老师决定成立样板小组,我们从生产线装配员工中抽调了3个经验丰富的员工作为样板小组的成员,他们对我们的每件产品都非常熟悉,我们就让他们兼顾了完成物料清单的工作。老师帮他们设计了表单,如包材类的表单、电子类的表单、五金件的表单等,要求他们每做一件产品,把相对应的物料类型、数量记录下来。通过两个月的努力,我们把最基本的物料清单完善出来了。
有了初步的物料清单,泽亚企管老师就组织品管部、采购部、仓库、车间以及业务部、财务部等部门来评审物料清单。评审后,我们就把物料清单确定下来,一份给研发部,一份给业务部,一份交物控部(作物料需求计划),作为公司的标准进行执行。
4、统一请购动作,由物控请购
   老师在ATL进行项目调研时,我们发现一个奇怪现象:公司厂长如果发现我们的生产员工,没有手套、没有口罩(因为要抛光打磨),他就给采购部打个电话,让采购员去采购,采购回来没有入仓就拿到财务去报帐;总经理来了客人,想要买几包咖啡,几瓶啤酒,跟采购员也打个电话,他们也去买了,买回来也没有入仓,就拿到财务去报帐;人事行政经理招了一个员工,要买办公桌、办公椅,也可以给采购打电话,也没有入仓就拿去报帐,这部分成本都很难控制。所以我们要将请购的动作统一,所有物料采购都必须经过物控,只有物控员才能给我们的采购员下单,通过物控部控制物料。
物料请购分为几类:
    ①生产主料:生产主料必须由物控员作到物料需求计划里面,下单给采购员。
    ②生产辅料:根据前几个月周期的情况,设一个安全库存,由仓管员在低于安全库存时向物控部请购,由物控员下单给采购,这样把生产辅料也控制了。
    ③其它的(例如办公用品—非常用料)由物料使用部门请购,报给物控,物控员再给采购下单。
    如此,我们把请购动作统一了,把买多少,什么时候买,买什么由物控部统一来安排,ATL的物料采购得到了有效控制,成本大大降低。有了这两个,我们就开始按照我们的客户订单进来,开始做物料需求计划,开始统一我们的请购动作。
5、强化采购职能,设置物料稽查员,对采购过程的控制。
    统一请购后,我们开始采购及采购工作的跟进。
    采购部原来就有,但采购准交率只有33%,这么低的准交率,严重影响了我们的生产。于是,我们必须强化采购部的职能。前面,我们已经谈到对采购部的职责进行了划分,接下来, 我们设了一个物料稽查员,这是我们泽亚企管的独创。物料稽查员在采购部工作,但不属采购经理领导。他干什么的呢?查采购员给客户下单的进度,也就是采购过程控制。以前在ATL遇到这种情况:今天有20张订单,要求采购员在7月20日前把采购订单全部下给供应商,但采购员上午下了19张单,下午回来忙其它事情,放在抽屉里忘了那张单。一个星期后,车间急用那种物料,查到仓库,查到采购后,才发现采购员忘了下订单。所以我们设物料稽查员,就是要控制采购人员的动作和采购过程。如今天20日通知你下20张单,你有没有全部下?下了单之后有没有跟进?供就商备料如何?物料质量怎样?能不能及时回来?就这些问题提醒采购员一下。通过这个动作,公司的采购准交率一下子提升到60%,差不多翻一倍,而且,以后,我们就不用依赖采购员的责任心了。
这是我们强化采购的职能,收到的一个明显成效的一个动作。
6、收料的控制:设收料员
    怎么控制收料呢?前面我们谈到,很多人很多岗位都可以对采购员下单,下了单甚至没有采购订单的物料都入到仓库里面去了。
    问:没有采购订单,没有送货单,为什么还让这些物料入库?
    仓管员:总经理、厂长、人事部经理职务都比我高,没办法,我不让他们入仓,他们会抱怨我的。
    针对这个问题,我们作了一个流程,叫《收料作业流程》,流程里面规定如果没有《采购单》、没有《送货单》、没有实物,三物不一致,仓管员就可以拒收货物,给他这个权力。这样可以避免把一些没有采购订单或多出采购订单的物料,放在仓库,造成仓存的庞大,杜绝一部分没必要的库存。
为了控制好收料工作,我们在ATL是这样做的设置一个收料员。因为仓库的5个仓管员,要整理仓库(以前非常乱)又要兼顾收料、发料、建卡、建帐,工作量非常大。我们就增加了一个人专门来收料,把采购订单传给他,他拿着供应商的送货单和实物对照,收好了之后,交给相应的仓管员,然后开始入库。
    这样把仓管员一部分功能给释放出来,调解压力,同时要求采购员协助仓管员建卡、建帐。好了,我们把收料这块给控制了,防止多收、多入,或者将一些没有用的物料,放在仓库里,造成积压和浪费。
7、库存的控制:物控员、物料稽查员、财务的查核
     作好收料控制之后,开始入库,入库的工作由谁去检查呢?由物控员和物料稽核员去检查,每个月去查,随时都可以去查,查什么?查帐物卡相符率,查滞租物料,作好仓库存放的控制。当然,财务部也可以去查,几个部门一起抽查。公司根据实际情况设置一个合理的帐物卡的相符率,如果达到或超过该指标,给于相关人员奖励,否则,给于处罚。
8、发料的控制:按单发料
    做好了仓库的控制后,就要控制发料。在ATL,领料也有一个怪现象:车间员工开个《领料单》,车间主管签个字,然后拿到仓库就可以领料,那么领什么,领多少,什么时候领,全部由车间说的算,仓库管不了。这种车间与仓库没有连接好的情况导致仓库非常混乱,于是就有必要控制发料。
    发料由谁来控制呢?由物控员来控制,物控员在作物料需求计划时,根据客户订单和物料清单作一个《生产制令单》。《生产制令单》列明了什么时候开始备料、哪一产品型号的、哪一个客户的、物料需要多少、什么时候领料、车间生产什么时候完工、产品什么时候发货等情况。仓库拿这个单,开始备料,备好了后叫车间相关人员过来领料,领完了之后,进行生产等下一步相关环节。
    如果出现异常情况,将由物控员根据物料清单及具体情况进行协调。
    如此,车间乱领乱用物料,不能超过物料清单的标准。这个动作对控制物料也取得了很好的效果。
9、生产过程的物料控制(退/补料程序控制)
    通过以上动作,把领/发物料给控制了,许多生产员工就不习惯了,因为以前他们可以走到仓库去随便拿物料,现在不行了,控制他了,他一旦做坏产品或浪费物料,就没有物料了,怎么办?以前他可以偷偷的跑到车间里、跑到仓库里拿。现在,我们就制定了一个《退补料作业流程》,流程规定, 如果发现擅自拿物料的罚款200元;如果有退补必须按程序办,开退/补料单,退/补料单经过品质部门检验,然后确定是谁的责任,是来料的责任(供应商的责任),还是我们员工自己的责任。如果是员工自己的责任,要对责任人进行相应处罚。处罚之后把该单传给物控,物控在上面签个字,签了字以后才能给他补料。如此就把员工责任心提起来,员工自己去控制物料。
    另外,我们还在仓库里建了一个网,把仓库进行分区,仓管员也从办公楼搬到仓库办公,现场办公。通过生产员工和仓管员的共同努力,生产过程中的物料得到有效控制。
10、核算控制 ( 超出标准,追究责任,节约物料,给予奖励)。
    生产部门做出产品后要入仓,入仓后开始核算成本,这个动作由物控来做。物控员会把我们的《生产制令单》(根据你领了多少)、《退/补料单》(根据你退/补了多少),以及《成品进仓单》三单结合在一起,进行物料核算,看他有没超出我们物料清单的标准。如果超出,把那个核算表转给我们财务部,财务人员就可以按物料清单上的损耗率的标准追究责任人。
    在ATL,如果超出合理损耗率1‰,折算金额是100块,公司就需要追究我们的厂长、主管、组长,追究直接责任人50%的损失责任(按比率追究,每个人比率不同,可能是直接责任人最多)。当然,如果节约了物料的话,假如节约的也是100块,公司会拿出50块奖给我们的责任人能及厂长、主管、组长等,每个人按相关的比率进行奖励。
    这样的话,员工就知道,产品做好了、节约了,公司就会拿一部分钱出来奖励;如果超出物料标准了,自己就受到处罚。
    通过以上十个动作,ATL公司的物料链得到了有效控制,材料成本很快就有了明显下降。由调研初的74.1%下降到项目结束时64.1%,6个月时间里一共下降了10个点。仅此一项指标的改善,就为泽亚企管在ATL公司的管理变革工作取得优秀成绩打下了坚实的基础,赢得了老板和全体员工的赞誉!